Cada una en su sitio

La profesión de empresaria, o de empresario, consiste en gestionar el talento de los demás. Y no, no somos vampiresas ni vampiros que chupamos la sangre a los otros. No somos parásitos que nos aprovechamos de las debilidades ajenas. La realidad es mucho más simple: ser jefa, o ser jefe, consiste en organizar las habilidades de distintas personas para conseguir que todas ellas empujen en la misma dirección. Tan simple como eso. Algunas personas son buenas haciendo números; otras tienen facilidades creativas; y siempre hay alguien que destaca, por ejemplo, comunicando como nadie. Bueno, pues la habilidad de una buena emprendedora consiste precisamente en eso: en poner a cada una en su sitio; en asignarle a cada persona aquel puesto donde sus cualidades puedan ser más útiles a la empresa común; en organizar el trabajo de todos.

No todas las tareas son iguales; no todas las personas son iguales; no todos los negocios son iguales; y distribuir bien ese juego es fundamental para llevar cualquier empresa a buen puerto. Y es que no se trata solo de cuadrar habilidades profesionales; las personas no somos máquinas ni robots a los que se puede programar. No. La parte más difícil y, por qué no decirlo, también la más apasionante del oficio de dirigir consiste en armonizar las distintas personalidades, las diferentes formas de ser, los caracteres tan especiales y, a veces, tan incompatibles que hay en cualquier equipo. Eso es lo complicado.

Eso sí, hay que empezar siempre por uno mismo; o por una misma. Hay que conocer primero las propias capacidades y hay que saber demostrárselas después a los demás. Hay que ganarse el respeto de las compañeras y, en definitiva, hay que resolver problemas y conseguir que la telefonista nos pase la llamada a nosotras. No es solo una cuestión de predicar con el ejemplo: no es necesario ser la primera en todo ni la más lista de la clase. No. Pero si estamos de acuerdo en que ser jefa, o ser jefe, consiste básicamente en asignar responsabilidades a los demás, lo que no podemos hacer es reservarnos, siempre y por sistema, las menos relevantes para nosotros. No. Aquí no vale aquello de arengar a las tropas diciendo: “soldados, no os preocupéis que, en caso de entrar en combate, yo siempre estaré detrás de vosotros”. No; aquí no vale estar siempre detrás. Aquí, en el mundo de la empresa, también hay que saber estar delante.

Yo, si de algo estoy orgulloso de mi pequeña trayectoria como empresario, lo confieso, es precisamente de haber sido capaz de formar buenos equipos. Fue lo mejor que hice, con diferencia. Eso sí, mi trabajo me costó. Lo digo porque, con buenas y con malas artes, tuve que sacar lo mejor de las personas, tuve que cambiar “a” las personas y, en algunos casos, para qué negarlo, tuve que cambiar “de” personas. No todo el mundo vale para trabajar con todo el mundo. Y, a veces, es inútil insistir y seguir insistiendo: es mejor dejarlo correr. Y no, no es ninguna frivolidad; seguramente esa es la parte más dolorosa de este oficio: despedir a un colaborador. Pero, qué carai, a veces hay que hacerlo. Y hay que hacerlo, precisamente, para poder seguir buscando el mejor equipo. Porque si decimos que hay que apostar por las personas, entonces estaremos de acuerdo en que hay que apostar por las mejores personas. Por eso, mi consejo a las futuras jefas, o jefes, es que si encontráis alguien bueno en vuestro equipo, no lo dudéis: apostad por él. O por ella. A muerte. Y valorad a todo el mundo; porque todo el mundo tiene algo que aportar.

Y una vez dicho todo esto, ya no tengo más consejos que dar a las futuras empresarias. O empresarios. Solo me queda pediros que innovéis continuamente: que abrais los ojos, que estéis en el mundo, que aprendáis cada día y que disfrutéis con este trabajo tan especial que consiste, precisamente, en hacer trabajar a los demás. No es tan difícil: es querer, es saber, es poder, es tener vocación, es formarse continuamente y es ganarse el respeto de los cinco colectivos a los que hay que rendir cuentas: los clientes, los proveedores, los accionistas, los trabajadores y la sociedad. Tan simple como eso. Y para conseguirlo solo son necesarias tres cosas: trabajo, estrategia y suerte.

Y, en fin, las dos primeras cuestiones dependen de vosotras y por eso a mi, ahora, solo me queda desearos mucha, mucha, suerte.

Devorar a los presidentes

Saturnu devoró a los sos fíos. Pues bien, nosotros, los asturianos, parez que tamos empeñaos en facer lo mesmo, pero al revés: tamos empeñaos en devorar a los nuestros pás, en concretu a los nuestros presidentes y, ya de pasu, tamién a los nuestros candidatos. Esta reflexón un poco tremendista vienme a la cabeza depués de ver les reacciones unánimes d’emponderanza nel funeral de Rafael Fernández, primer presidente asturianu del periodu constitucional y de contrastoles col silenciu total de los últimos años o cola so rápida y nunca esclariada salida del cargu a primeros de los ochenta.

Quemamos mui rápido a demasiaos de los nuestros presidentes como pa consideralo una casualidá. Echen cuentes: Rafael Fernández, el recientemente fallecíu primer presidente del gobiernu asturianu duró menos de dos años nel cargu y, como digo, nunca supimos demasiao bien por qué. Sucediolu Pedro de Silva al que los años tan convirtiendo nel mandatariu más valoráu; cosa que contrasta abiertamente cola cantidá de zarapiques que-y punxeron n’activu. Depués vino Rodríguez Vixil que tampoco nun duró más de dos años, ente otres coses polos enguedeyos nos qu’elli mesmu se metió. A mitá de lexislatura sucediolu Antonio Trevín, qu’aguantó los otros dos años que-y quedaben. Vino entós Sergio Marqués, al que, con aquello que dixo Cascos de: “prefiero partíu ensin gobiernu a gobiernu ensin partíu” terminaron echando, tamién a los dos años, del partíu popular faciendo qu’acabara’l mandatu nes files d’unión renovadora. Y entós llegó Alvarez Areces, que, pa contrastar cola mayoría de los anteriores, duró tres lexislatures completes, tres. Eso sí, con una popularidá de les más baxes del estáu y marchando al final poco menos que pela puerta d’atrás.

Por eso digo que somos mui, pero que mui, desagradecíos colos nuestros presidentes. (Otru día falamos de Belarmino Tomás). Pero lo peor ye que’eso nun nos pasa namás colos presidentes; pásanos tamién colos nuestros candidatos: pasonos con Gerardo Iglesias, que depués de venir d’exercer puestos de primer nivel pa España nun dexamos qu’encabezare la llista p’Asturies d’Izquierda Xunida. Una historia mui paralela a la que ta viviendo el propiu Alvarez Cascos que, polo visto valía pa vicepresidente español pero nun val pa candidatu asturianu. Demasiaos paralelismos como pa consideralo otra casualidá.

Dicimos querer candidatos fuertes, solventes, con propuestes clares. Pero yo tengo pa min que los queremos namás que pa comelos, pa devoralos en cuantes asomen la cabeza. Naguamos por un Xovellanos, un Winston Churchill o un Nelson Mandela pa que nos gobiernen. Pero yo toi convencíu que si los sentáremos nel nuestru sillón presidencial nun nos duraben más de dos años. Pero eso si, díbemos despedilos con un gran funeral.

Ultimos consejos a las futuras jefas

Vuelvo a decirlo: para ser una buena empresaria, o un buen empresario, es importante saber mirar hacia adentro, hacia una misma, en busca de una vocación. Es decir, en busca de algo que nos guste hacer y que hagamos mejor que los demás. Y, dos, es más importante todavía saber mirar hacia fuera, hacia la sociedad, hacia los futuros clientes en busca de algo que estén dispuestos a comprarnos. Y cuando estas dos visiones coincidan, es decir, cuando encontremos ese algo que a nosotros nos guste hacer y que a la gente le guste comprar, entonces ya tendremos la mitad del camino andado.
Y entonces solo nos quedará la otra mitad. Nos quedará pasar de la teoría a la práctica, concretar esas ideas, abrir la persiana de la tienda y, en definitiva, darnos de alta en el IAE; ya sabéis: el Impuesto de Actividades Económicas. Y es que la vida es muy dura y, como decía no sé quién, sólo tiene dos cosas seguras: la muerte y los impuestos. Y, en fin, en cualquier caso, que siempre es complicado pasar de la teoría a la práctica; sin duda es un asunto muy serio. Es directamente jugar con fuego: las decisiones que se toman en las empresas influyen en la vida de las personas y de lo acertadas o equivocadas que resulten depende que una línea de negocio prospere, que unos trabajadores vayan al paro o que unos proveedores cobren sus facturas.
Por eso hay que ser profesionales; muy profesionales. Y por eso, sin duda, ésta es la tercera cosa más importante que separa el éxito del fracaso empresarial: la profesionalidad. La primera es la vocación, la segunda el mercado y la tercera, lo repito, la necesidad de ser profesionales; muy profesionales. No hay que caer nunca en la frivolidad, no hay que jugar nunca con la vida de otras personas y, sobre todo, no hay que jugar nunca con la vida propia.
Todo el mundo está de acuerdo en que no hay que sacrificar nunca la vida personal por culpa de la vida profesional. Bueno, pues yo añado que tampoco hay que sacrificar nunca la vida profesional por culpa de la personal. Y no es tan difícil de entender; ya lo decía el doctor Hannibal Lecter, ese gran profesional de lo suyo: «Quid pro quo». Se trata de saber distinguir en cada momento la importancia de cada cosa y de no mezclar ni confundir nunca las prioridades.
Hay una pregunta que siempre está en el aire cuando se habla de empresas familiares. A mí, por lo menos, como empresario, me la hacen mucho: «¿Qué es más importante, la familia o la empresa?». O, dicho de otra manera: «Si hay una contradicción entre los intereses empresariales y los familiares, ¿cuáles deben primar?». Bueno, la verdad es que suena más complicado de lo que parece y, en la práctica, no es tan difícil.
Lo primero es distinguir si estamos hablando de un asunto familiar o de un asunto empresarial. Y, sabiendo esto, el resto va rodado. Si es un asunto familiar, que le den mucho por el saco a la empresa. Así de claro; que nadie se engañe: los valores sólidos y las prioridades firmes. Y, además, en esto todo el mundo está de acuerdo.
Ahora bien, si es un asunto empresarial, cuidado porque la medicina a aplicar es la misma, exactamente la misma: es la familia la que pasa a segundo plano. Y no es falta de sensibilidad. Es cuestión, también ahora, de tener las cosas claras, los valores sólidos y las prioridades firmes. ¡Porque claro que cuesta, y mucho, tomar decisiones que afectan a terceras personas! ¡O a uno mismo! ¡O a tu familia! Pero es aquí donde entra la profesionalidad.
Y es que, de la misma forma que una mujer valiente no es la que no conoce el miedo, sino la que, conociéndolo, lo supera, una verdadera profesional no es la que desconoce, ignora o desprecia los sentimientos de los demás, o los suyos propios. No. Una mujer profesional es la que, conociendo todas esas implicaciones, todo lo que pueden llegar a herir sus acciones, todas las consecuencias que pueden acarrear sus decisiones a terceras personas, a ella misma o a su familia; es capaz de actuar en conciencia. Es capaz de aplicar el mal menor. O, dicho de otra manera: es capaz de buscar el beneficio mayor, de decidir pensando en la empresa y, en definitiva, de perseguir el interés común por encima de sus debilidades particulares.
Y, entonces, a esta futura jefa ya sólo le quedará poner a cada persona en su sitio y empezar a disfrutar con su trabajo.

Controladores descontrolaos

Ye importante saber ponese en llugar del otru; entendelu. Eso llámase empatía. Y ye más importante tovía saber qué posición ocupa ún nel mundu; entendese. Eso llámase sentíu común -que, por ciertu, suel ser el menos común de los sentíos-. Y una y otru, la empatía y el sentíu común, faltaron a embute n’esti alderique de los controladores aerios descontrolaos. Y seique por eso naide entiende nada.
Casi la mitá de los controladores aerios españoles decidieron nun dir a trabayar al empiezu d’esta ponte de la constitución porque consideraron que la presión a la que taben sometíos, por culpa la negociación del so conveniu colectivu, yera intolerable. Y tiraron pela tremenda. Y armose la de coyer. Y, en fin, volvimos enseñar lo tremendo de la nuestra capacidá d’autocomplacencia. Como seres humanos cuéstanos por demás ser a calibrar les consecuencies reales que les nuestres acciones tienen en terceros. Nun somos a ponenos nos sos zapatos. Miramos pelos nuestros güeyos y eso, hasta ciertu puntu, ye normal. Casi toles declaraciones de los controladores que marcharon enfadaos de los sos puestos de trabayu coincidieron nuna apreciación: nunca pensaron que la diben armar tan gorda. O, dicho en términos más técnicos: nunca fueron conscientes de tar entamando’l mayor conflictu aériu de la década precisamente nel puente más llargu del añu y con unes perdes económiques tan millonaries. Hubo inclusu dalgún controlador qu’almitió públicamente nun ser consciente nin de que yera puente: “ye que como trabayamos tantos festivos al añu, yo ya nun sé nin cuando la xente normal tien vacaciones”. Y contra más anecien los controladores en desplicanos lo presionaos que tan, lo muncho que lleven carecío esti añu y la cantidá de derechos fundamentales que siguen quitando-yos, más nos enfadamos los demás. Porque ablucamos pensando cómo puen considerase presionaos uno profesionales cobrando doscientos mil euros al añu por tener que reforzar les guardies y los turnos precisamente los festivos. Porque comparamos. Porque pensamos que los camareros y les recepcionistes d’hotel tamién refuercen los turnos precisamente los festivos. Pero nun cobren nin la mitá nin la cuarta parte de lo que cobren los controladores. Y, claro, pa terminar de rematala, cuando pa enriba sabemos qu’hasta hai un añu los controladores cobraben cerca de los trescientos cincuenta mil euros, pues entós ya terminamos por nun querer entender más. Terminamos por nun querer entendelos a ellos. Y hasta entendemos qu’ellos nun nos entiendan a nosotros. Porque eso foi lo que fixeron: nun entender que la xente normal quería viaxar estos díes, queríen salir o volver a casa y nun queríen vese atrapaos y tiraos pelos aeropuertos. Y lo peor ye qu’empieces por nun entender a los otros y acabes por nun entendete a ti mesmo.

Esos banqueros alemanes

De neñu aprendiéronnos na escuela que los barcos que llegaben a Sevilla cargaos col oru y la plata americanos nun tiníen otru que siguir viaxe pa pagar les deldes que al emperador reclamaben-y los banqueros alemanes. Unos banqueros protestantes -y cuento yo que protestones- que nun paraben de sangrar al monarca católicu pa que pagara lo que debía. Y esa, dicíennos, yera otra de les razones que provocara la decadencia del imperiu español. Claro, lo que nun nos contaron col mesmu procuru ye que’l gran emperador asumiera eses deldes en plenu usu de les sos facultaes mentales, conociendo los intereses qu’asumía y recibiendo les perres una detrás d’otra primero de tener que devolveles. Y lo que tampoco nos dicíen yera que l’oru y la plata que vinieron d’América, y valieron pa facer esos pagos, yeren el resultáu d’una conquista militar que se costeara, precisamente, con esos créditos. Vamos, que nos aprendíen cualquier cosa menos la relación causa efectu, la importancia de la palabra dada y la necesidá d’asumir los propios compromisos. O, lo que ye peor, nun nos aprendíen nada de la importancia d’asumir riesgos, nin de la necesidá de nun comprometese a más de lo que se contaba poder cumplir, nin de los valores necesarios pa ser comerciantes honraos. Y, eso sí, como la gloria, l’honor, la patria, la conquista y nun sé qu’otres coses más ya nun taben de moda -taben incluso mal vistes- lo único que nos quedaba de la política, l’alministración y la economía yera una visión bastante miserable y desengañada de lo público. Y, en fín, depués estráñense de la nuestra desafección...
Les coses nun cambiaron tanto y, agora, los malos siguen siendo los banqueros, los especuladores, los mercachifles y los cobradores del frac. Pero nadie, o mui pocos, somos a sintinos responsables de la devolución de toles deldes que contraímos. O de por qué les contraímos. Ye más fácil contar que la culpa ye de los ataques especulativos de los mercaos; en definitiva, de xente ensin escrúpulos a la que nun conocemos. Y, asina, quedamos más tranquilos pensando que nada de lo que nos pasa tien que ver cola nuestra manía d’abusar de les prexubilaciones, de mirar pa otru lláu cuando se cometen fraudes a la seguridá social, d’evadir impuestos, d’acumular hipoteques, de vivir perriba les nuestres posibilidaes o de votar a unos y a otros por razones de lo más insustancial. Pero ye por eso, precisamente por eso, polo qu’esos malonos banqueros alemanes nun s’enfoten en nosotros: porque nun terminamos d’actuar, porque nun cumplimos lo que prometimos y porque, por culpa de tolo dicho, tomamos les decisiones namás que a emburriones.

Si quieres ser jefa, aprende de tus clientes

De vez en cuando, doy charlas a jóvenes estudiantes y casi siempre les empiezo preguntando cuántas de entre ellas, en el futuro, quieren ser empresarias. O empresarios. La verdad es que suelen levantar la mano una. O ninguno. Y, en fin, podría parecer un porcentaje muy bajo, pero lo cierto es que, al acabar, casi siempre se me acercan unas cuantas y me confiesan que, bueno, que aunque no habían levantado la mano, a ellas, o a ellos, en realidad, les gustaría emprender algo y no saben muy bien qué, pero que, bueno, es que todo es muy complicado, pero aún así, creen, en fin, que pueden hacer algo, y entonces. Y entonces, señores, es ahí, precisamente ahí, cuando podemos empezar a ser optimistas. Porque no necesitamos temerarias que lo arriesguen todo en negocios inverosímiles sin pensar en las consecuencias. No necesitamos empresarias, o empresarios, inconscientes que nos arrastren a los demás en sus locas decisiones vocacionales. No necesitamos aventureras que no sepan mirar atrás. No. Necesitamos emprendedoras cuya vocación les lleve a asumir riesgos lo más controlados posible, inversoras prudentes, equipos eficaces, gestoras profesionales. Eso es lo que necesitamos. Y es que las valientes no son las que ignoran el miedo. No; esas son las temerarias. Las verdaderas emprendedoras son aquellas que tienen miedo, lo conocen, lo aceptan y son capaces de superarlo.
La vida es cruel. Y los negocios, más. Y para triunfar en el mundo de la empresa no basta con tener una gran vocación; además, hay que acertar. Ésa es la verdadera realidad: aquí hay que acertar ¿Y cómo se puede acertar? Pues no es fácil, para qué nos vamos a engañar; no hay una fórmula exacta. Pero, eso sí, una cosa está clara: el éxito nos lo van a dar los clientes. Siempre los clientes. Sin clientes nunca hay empresa. Nunca. Por eso hay que mirar a los clientes. Por eso hay que entender, de verdad, qué es lo que quieren; qué es lo que quieren ahora y qué es lo que van a querer en el futuro. Hay que pegarse a ellos como una lapa. Hay que abrir los ojos y los oídos continuamente. Hay que aprender a hacerles las preguntas adecuadas en el momento y en el lugar adecuados. Y, sobre todo, hay que adaptarse a lo que creemos que ellos necesitan y nosotros les podemos dar mejor que nadie. Y si consideramos que eso que ellos necesitan ya se lo están dando otros, pues entonces hay que seguir buscando y preguntando hasta encontrar algo en lo que nosotros seamos los realmente buenos. Y tranquilos, o tranquilas, porque siempre habrá algo en lo que podáis destacar. Siempre habrá huecos en los que podáis ser las mejores. Siempre habrá nuevas oportunidades. Siempre. Incluso en las cosas más evidentes.
Una de las mayores empresas asturianas es ALSA; una de las mayores empresas españolas es Zara, y una de las mayores empresas europeas es Ikea. Es decir: transporte de viajeros por carretera, ropa de vestir barata y muebles de casa fáciles de montar. Vamos, en cualquier caso, tres ideas de lo más original del mundo. Y, sin embargo, tres ideas que funcionaron de manera espectacular, que tuvieron éxito y que lo siguen teniendo. ¿Y por qué? Pues porque, entre otras cosas, los responsables de estas tres compañías se equivocaron muchas veces, rectificaron muchas más veces y, sobre todo, se fueron adaptando continuamente a lo que creyeron que sus clientes necesitaban. Y cuando explico estas cosas siempre hay alguien que me dice que no es fácil conocer lo que quieren los clientes, que pueden ser muchos y que es imposible analizar los gustos y preferencias de todos ellos. Y, hombre, claro que no es fácil y, sobre todo, claro que no hay que pretender conocerlos individualmente.
-Oye, ¿tú sabes cómo se llaman los de Huesca?
-Pero, ¿todos?
Pues eso; que, por supuesto, no hace falta conocer todos los deseos y todas las expectativas de todos y cada uno de nuestros clientes presentes y futuros. No. Pero lo que es imprescindible es saber hacerles la pregunta clave: ¿Por qué? ¿Por qué nos compran a nosotros? ¿Por qué nos van a seguir comprando en el futuro?
Y, así, cuando el fundador de Ikea se dedicó a observar a sus clientes en el aparcamiento de su propia tienda de muebles y comprobó los problemas que tenían para cargar sus productos en el coche, en vez de mirar para otro lado -porque en realidad él la venta ya la había hecho- volvió adentro y aplicó en su negocio lo que había observado y empezó a vender los muebles desarmados, embalados y listos para transportar.
Y, por lo que sabemos, no le fue mal del todo.